Zarządy firm wymagają, aby każdy dział w firmie pracował na najwyższych obrotach, a tam gdzie pracy jest mniej, aby redukować zatrudnienie.

 

Niestety ofiarą redukcji bardzo często padają te stanowiska, którym trudno udowodnić swoje bezpośrednie przełożenie na wynik operacyjny firmy. Tak bywa, w przypadku administracji i działów personalnych, których praca jest niewymierna i trudno policzalna.

 

Z odsieczą na szczęście wychodzi na przód dziedzina Zarządzania Zasobami Ludzkimi – Controling Personalny. Jest to gałąź ZZL poświęcona mierzeniu i warzeniu efektywności pracy pracowników działu personalnego.

 

O ile dział kadr, również dedykowany pracownikom, co miesiąc ma określone zadania związane z formalnościami urzędowymi- deklaracje do ZUS, naliczanie wynagrodzeń, urlopy, zwolnienia, o tyle pracownicy działów HR, zajmujący się tak zwanymi zagadnieniami „miękkimi”, mają trudności, w uświadomieniu innym, jak bardzo ich praca przekłada się na efektywność firmy.

 

Warto zatem poszukać takich działań HRowych, które mogą podlegać opomiarowaniu, a co za tym idzie wykazać celowość tych działań.

 

Jakie obszary działań HRowych mogą podlegać Controlingowi:

 

• Rekrutacja pracowników

• Szkolenia

• Oceny okresowe

• Nastroje w firmie

• Systemy Motywacyjne

 

Kluczowym wskaźnikiem służącym do pomiaru efektywności podejmowanych działań jest ROI (Return of Investment) - zwrot nakładu z inwestycji. Pozwala on uzasadnić poniesione przez firmę wydatki na poszczególne inwestycje w personel (szkolenia, coaching, spotkania motywacyjne), daje też możliwość porównania firm oferujących swoje usługi wspierające dział personalny.

 

Wskaźnik ROI otrzymujemy poprzez odjęcie kosztów poniesionych przy działaniu od zysku jaki w wyniku tego działania osiągamy. Niestety w większości działań HRowych trudno jest określić zarówno jedno, jak i drugie.

 

Najprostszą miarą jaką stosuje się przy wyliczaniu ROI jest złotówka. Poniższa tabela prezentuje zestawienie przykładowych źródeł wyliczenia kosztów i zysków w złotówkach w poszczególnych działaniach działu personalnego.

 

 

 

 

 

 

Kolejnym miernikiem, wskazującym na efektywność działań podejmowanych przez dział personalny, może być różnica w poziomie określonego wskaźnika przed i po działaniu.

 

Poniżej przedstawiam kilka przykładowych wskaźników jakie można mierzyć:

 

• opinia pracownicza (można zbadać opinie przed i po określonych działaniach HRowych),   

 

• różnica w średniej ocen okresowych pracowników rok do roku, lub w innych interwałach czasowych, kiedy są dokonywane oceny (różnice można liczyć dla poszczególnych osób – jeśli na przykład dział HR zaproponuje coaching indywidualny, lub inne działania nakierowane na pojedyncze osoby, lub dla całych działów podlegających działaniom HRu oraz dla całej firmy)

 

• wskaźnik rotacji – liczony jako różnica między rotacją w danym dziale przed zastosowaniem działań HRowych i po.

 

W liczeniu powyższych wskaźników i powoływaniu się na nie, niezwykle istotne są jeszcze dwa elementy, które mogą powodować zafałszowanie wniosków.

 

Nieuprawnione jest wyciąganie wniosków z porównywania ze sobą różnych grup badawczych. Przykładem może być porównywanie rotacji między działem administracji a działem sprzedaży.

Nawet jeśli jeden dział podlega działaniom HRu a drugi nie, to różnica w rotacji między działami może być spowodowana wieloma innymi czynnikami a nie tylko działaniami personalnymi.  

 

Może się więc okazać, że dział sprzedaży ma, pomimo wytężonych działań HRu, nadal większą rotację niż np. administracja, ale jest to zwykle wynikiem po prostu specyfiki pracy w dziale sprzedaży, a nie złej pracy specjalistów z działu personalnego. Jak mówią starzy statystycy, należy porównywać jabłka do jabłek a gruszki do gruszek a nie owoce między sobą.

 

Drugim niezwykle ważnym czynnikiem mogącym zaburzyć wnioskowanie z wyników, jest czas.

 

Zachęcam do porównywania wskaźników przed i po działaniu HRowym, ale z uwzględnieniem innych czynników jakie mają wpływ na pracowników w danym momencie. Jeśli na przykład badamy opinię pracowników na temat ich oceny przełożonych bezpośrednio po wypłaceniu pracownikom premii uznaniowych, to wyniki te mogą być fałszywie wysokie, lub fałszywie niskie w zależności od tego jak potraktowani poczuli się pracownicy.

 

Następnie dział personalny zorganizuje szereg szkoleń dla managerów i po ich zakończeniu ponownie poprosi pracowników o ocenę przełożonego. Da nam to określony wynik, ale ponieważ wynik porównawczy z pierwszego badania mógł być zafałszowany, nie należy interpretować różnicy między tymi wynikami.  

 

Podobnie może być z rotacją, która może się zmienić nie ze względu na działania HRu, ale np. sytuację ekonomiczną firmy.

 

 

Rodzi się zatem pytanie, kiedy jest najlepszy moment na dokonanie badania wskaźnika? - należy wybrać ten, kiedy istnieje najmniej innych zmiennych mogących wpłynąć na wynik wskaźnika.

 

Dla badania opinii, najlepszym momentem jest okres marca- kwietnia, kiedy zakończy się już gorączka początku roku a nie nastąpi jeszcze czas przygotowania do wakacji. W drugiej części roku może to być październik- listopad, przed okresem zrywu świątecznego a po okresie rozluźnienia wakacyjnego.

 

Dla ocen okresowych, dobry jest czas każdego spokoju w firmie, nawet okres wakacyjny, kiedy pracownicy są może bardziej rozluźnieni, ale należy wtedy wydłużyć czas, bo nie wszyscy są dostępni.

 

Ważne jest to aby uwzględniać sezonowość branży w jakiej firma pracuje oraz wszystko co jest dla niej specyficzne- wahania koniunkturalne, kryzysy, zrywy.

 

Burzyć wyniki mogą takie czynniki jak- zmiany organizacyjne, planowane zwolnienia, lub jakiekolwiek zagrożenia poczucia stabilności. Mogą to być również czynniki pozytywne takie jak nagły wzrost wyników firmy, wypłacenie premii, podwyżki, zmiana warunków zatrudnienia na okres stały…

 

          Controling Personalny jest stosunkowo nową dziedziną wyrosłą z potrzeby dokumentowania wartości pracy działu personalnego.

 

Obecnie nadal nikt nie ma wątpliwości, że człowiek jest nadrzędny, ale coraz częściej oczekuje się, że inwestowanie w ten zasób będzie policzalne i da się zmierzyć, jaki zwrot przynosi nakład z tych inwestycji.

 

Samo określenie „działania miękkiego HR” przestaje już być wystarczające do uzasadniania funkcjonowania działów personalnych, od których wymaga się udowadniania efektywności ich pracy. Sięgajmy więc po narzędzia metryczne i mierzmy naszą pracę i jej efektywność- będziemy wtedy doceniani jako kolejne ogniwo w łańcuchu rozruchowym wyniku ekonomicznego firmy.